我們來探討一下由Robert Tannenbaum和Warren H. Schmidt在1958年(1973年更新)提出的領導連續帶理論（Leadership Continuum Theory）。這個理論描繪了一個從主管中心（Boss-centered leadership）到部屬中心（Subordinate-centered leadership）的連續光譜，主管可以根據情境選擇不同的領導行為（備註：此理論並未提及情境為何，著重於行為，故並非領導的情境理論）。

這個理論的核心觀點是，領導風格並非一成不變，有效的領導者會根據自身、部屬以及情境，彈性地在運用職權與給予部屬自由度之間取得平衡。

我認為，這個理論最大的貢獻不僅在於他觀察到七種細膩的行為變化，而是提醒我們，僅會一種領導行為絕對是不好的，領導的核心是影響他人自願從事某種行為。

很多人將領導的重點放在影響，追求權力＝影響力的公式，
然而事實是，你的影響力來自於追隨者的選擇，
選擇與信任不是互補品，而是替代品，
唯有適合他，才足以動搖他，足以使其自願，
更何況是不在領導者眼見之處，
此領導力仍具功能、規範，甚至成為榜樣呢。

我們一起來看看這有趣又實用的理論。

一、領導連續帶上的七種行為：

行為1—告知（Tells）：主管做決定並宣布。

1. 白話文： 主管自己想好所有事情，直接告訴部屬就這麼做。部屬基本上沒有參與決策過程，只有執行的份。
2. 觀察點： 主管單方面下達指令，不太解釋原因或徵詢意見。

行為2—推銷（Sells）：主管做決定，然後說服部屬接受。

1. 與告知的細微差異： 主管雖然還是自己做決定，但他多了一個步驟：試圖說明決策的理由，讓部屬理解並買單，希望提高部屬的接受度和動機。這顯示主管開始在意部屬的想法或感受，但不影響決策本身。
2. 白話文： 主管決定好了，但他會花時間跟你解釋為什麼要這樣做，希望你心服口服地去執行。
3. 觀察點： 主管除了給指令，還會附加理由或強調這麼做的好處。

行為3—提出想法並徵詢意見（Tests/Presents ideas and invites questions）：主管提出想法，並邀請部屬提問。

1. 與推銷的細微差異： 主管雖然還是帶著自己的方案來，但他第一次正式打開了雙向溝通的門。他不是單純說服，而是鼓勵部屬提問，藉此釐清疑慮或測試自己想法的周延性。決策權仍在主管手上，但部屬開始有發聲的機會。
2. 白話文： 主管有個想法，他會先提出來，然後說大家有沒有什麼問題？可以問喔！他想聽聽大家的疑問，也許能讓他考慮得更周全，但最後還是他拍板。
3. 觀察點： 主管提出方案後，會主動留時間讓大家問問題，並進行解答。

行為4—提出暫定決策並尋求修改意見（Consults - Tentative Decision）：主管提出一個可能會修改的暫定決策。

1. 與提出想法並徵詢意見的細微差異： 主管的想法從大致底定變成明確可調整。他提出的不再是一個接近完成的方案讓人提問，而是一個草案，並明確表示願意根據部屬的回饋進行修改。部屬的影響力稍微提升了。
2. 白話文： 主管有個初步方案，但他會說這是我的初步想法，還沒定案，大家看看，有什麼建議可以提出來，我可能會改喔！
3. 觀察點： 主管明確表達其方案是暫定的，並主動徵求修改建議。

行為5—提出問題，徵求建議，然後做決定（Consults - Seeks Suggestions）：主管提出問題，讓部屬提供解決方案，主管再從中做決定。

1. 與提出暫定決策的細微差異： 主管從提出自己的方案轉變為提出問題本身。他不再主導解決方案的雛形，而是將構思解決方案的任務初步交給部屬，自己則保留最終的選擇權和決定權。部屬的參與度大幅提高，從評論者變成貢獻者。
2. 白話文： 主管直接把問題丟出來，問大家這個狀況，你們覺得該怎麼辦比較好？給我一些點子吧！等大家提完建議後，主管再從中挑一個或整合一個來做決定。
3. 觀察點： 主管聚焦在定義問題和情境，而不是先給答案，並積極收集部屬的解決方案。

行為6—界定限制，讓團體做決定（Delegates - Within Limits）：主管設定範圍和限制，由部屬組成的團體來做決定。

1. 與提出問題，徵求建議的細微差異： 決策權首次正式轉移到部屬或團隊手上。主管的角色從最終決策者轉變為設定框架者。他定義了遊戲規則，如預算、時間、目標，但在這個範圍內，由團隊自主決定怎麼做。
2. 白話文： 主管說關於這件事，預算ＯＯ元，目標是ＸＸ，時限是ＹＹ，在這些條件下，你們團隊自己討論出最好的方法並做決定吧！
3. 觀察點： 主管明確給出限制條件，並授權團隊在限制內自行決策。

行為7—允許部屬在規定範圍內自主運作（Delegates - Full Freedom）：主管允許部屬或團隊在主管權力所及的界限內，自主決定和運作。

1. 與界定限制，讓團體做決定的細微差異： 主管給予的自由度達到最大。限制條件可能更為寬泛（例如只基於組織的大原則或更高層主管的授權範圍），部屬或團隊擁有高度的自主權去定義問題、尋找方案並執行。主管更像是一位顧問或資源提供者。
2. 白話文： 主管說這個領域就交給你們了，在公司大方向和我的權限範圍內，你們可以自由發揮，需要支援再跟我說。
3. 觀察點： 主管賦予團隊極大的自主空間，較少干預具體執行細節，除非團隊尋求協助或超出授權。

二、觀察主管行為的細微差異與背後目的：

平日觀察主管時，理解這些細微差異很重要。主管從告知走向推銷，可能是意識到需要提高團隊士氣或確保理解；從徵詢意見到尋求建議，可能是認為團隊有能力貢獻更多智慧，或者想培養團隊的解決問題能力；而走向授權，則可能是基於信任、為了提升效率、發展部屬，或是該決策確實由第一線人員制定更佳。

有時候，主管在不同事情上會使用不同風格。例如，緊急危機處理時可能偏向告知或推銷以求效率；在規劃團隊建設活動時可能偏向尋求建議或讓團體做決定以提高參與感。觀察其選擇背後的可能原因，比單純評判風格好壞更有意義。

三、於當代環境下的領導意涵：

• 情境領導的必要性： 在現代快速變化的環境下，沒有任何一種風格是萬靈丹。領導者需要像調音師一樣，根據情境，如遠距工作、跨文化團隊、專案緊急性、團隊成員經驗，靈活調整，動態地在連續帶上移動。死守一種風格很容易失敗。
• 賦權（Empowerment）的重要性： 知識經濟時代，許多部屬比主管更懂專業細節。偏向光譜右端的領導行為，如諮詢、授權，更能激發員工潛能、促進創新和提升歸屬感。但賦權不等於放任，明確的界限設定（如第6、7種行為）仍然關鍵。
• 溝通透明度的價值： 無論採用哪種風格，清晰溝通都至關重要。即使是告知型的決策，若能適度說明，可能接近推銷，也能減少疑慮。當選擇諮詢或授權時，清楚說明為什麼選擇這種方式、期望達成的目標以及遊戲規則，更能確保效果。
• 領導風格的目的性： 有經驗的領導者選擇風格是有目的的。有時為了速度而告知，有時為了決策品質而諮詢、授權，有時為了培養人才而授權，有時為了建立共識而諮詢。理解這層目的，更能體會領導的藝術。

四、給晉升為領導者的學習框架：
這個連續帶理論提供了一個絕佳的框架，讓你思考自己想成為哪種領導者，以及如何在不同情境下調整：

自我覺察：

1. 你天生比較傾向光譜的哪一端？是習慣掌控，還是樂於放手？
2. 你的決策偏好是快速拍板，還是深思熟慮、廣納意見？
3. 了解自己的預設模式是第一步。

情境分析：

1. 部屬因素： 你的團隊成員經驗如何？他們對任務的投入程度？他們期望多少自主性？
2. 任務因素： 任務的複雜度？是否有標準答案？時間壓力如何？決策的重要性與風險？
3. 組織因素： 公司文化鼓勵何種領導風格？你的上級期望你如何領導？

風格工具箱：

1. 將這七種行為視為你可以使用的工具，而非定義你這個人的標籤。
2. 練習在不同模擬情境下，思考哪種風格最適用，以及為什麼。

彈性與適應：

1. 領導力是動態的。練習根據回饋和情境變化，調整你的領導行為。
2. 試著在你舒適區之外的風格進行小實驗，例如習慣告知的人可以試試提出想法並徵詢意見。

意圖與影響：

1. 思考你選擇某種領導風格的意圖是什麼？
2. 觀察並反思你的行為實際對團隊產生的影響是什麼？是否符合你的意圖？