2021年，季辛格(Gelsinger)在一片歡呼聲中重返他曾長期服務的英特爾(Intel)擔任執行長，肩負著帶領這家矽谷巨頭走出困境的重任。當時的英特爾正深陷泥沼：先進製程(如10奈米、7奈米)的開發與量產遭遇嚴重延遲，使其在關鍵的晶片製造技術上落後於台積電(TSMC)；來自超微(AMD)和輝達(Nvidia)的競爭壓力日益加劇，侵蝕其在個人電腦和伺服器市場的份額；同時，公司內部也承受著前幾任領導時期遺留下來的文化問題 。季辛格的歸來被視為「浪子回頭」，承載著恢復英特爾往日榮光的巨大期望，他提出的宏偉計畫也點燃了公司內部的雄心 。

然而，不到四年的時間，季辛格便黯然離職。這段期間，英特爾的掙扎並未結束，反而面臨更多挑戰。對此，主流的分析論述通常聚焦於季辛格個人的領導特質(兼具優缺)、其核心策略(如IDM 2.0)的成敗，以及公司內部的執行能力，將英特爾的困境歸因於領導力不足、願景錯誤、技術決策失誤或執行不力等內部因素 。

儘管內部因素和領導決策無疑扮演著重要角色，但本文試圖提出一個不同的分析視角。我認為，若要更全面地理解英特爾在此期間所面臨的挑戰，必須引生態系觀點，在日益相互依存的產業(明確點應稱生態系)中，企業的成功不僅取決於自身的執行力，更取決於其與外部合作夥伴(包括供應商、客戶、互補者甚至競爭對手)的協調與結盟能力。

本文的核心結論是：英特爾的困境在很大程度上源於其領導模式(主要側重於內部執行)與其所處的複雜且快速變化的半導體生態系(極需高度外部協調)之間產生了根本性錯誤適配，特別是在推動極具挑戰性的IDM 2.0策略時，這種錯配的後果尤為顯著。

所以，不應歸咎於內部領導的失敗。

那些批評意見中隱含著一個值得深思的現象：季辛格一方面因其雄心、技術背景和改革意願而受到讚揚，另一方面卻又因策略失誤和執行不力而備受指責 。這種看似矛盾的評價暗示，僅從領導者個人能力或內部管理的角度來解釋英特爾的困境並不完整。或許，挑戰的根源比個人能力更為複雜，可能與領導者所處的外部環境，也就是其試圖影響和協調的生態系有著緊密的關係。換句話說，就是問題可能不僅在於願景本身，更在於在一個複雜且相互依賴的系統中實現該願景的艱鉅性。

此外，一個反覆出現的文章主題就是英特爾長期存在的客戶關係不佳和內向型文化問題 。這些問題在季辛格任內似乎依然存在，甚至可能有所加劇。這與他所倡導的、極度依賴外部客戶信任與合作的晶圓代工業務模式產生了直接矛盾。英特爾在代工市場的成功，不僅需要技術實力，更需要建立深厚的客戶信任與夥伴關係，這恰恰是台積電的強項。

但是！在季辛格領導下，英特爾在客戶關係和服務外部客戶方面仍然困難重重 。這表示說，他宏大的策略略目標(代工成功)與組織的實際能力及文化(客戶關係處理)之間存在著一道鴻溝，而季辛格的領導似乎未能有效彌合這一差距，這也說明了執行模式與協調需求之間存在的脫節。

二、傳統觀點的侷限：內部視角的盲點

儘管這些觀點提供了有價值的觀察，但它們在解釋英特爾於季辛格領導下所面臨的全部複雜性時，存在顯著的局限性。過度聚焦於內部因素和個人領導力，可能導致對問題根源的理解產生偏差，所以讓「誰適合繼任，成為了流量文」，但沒有完美的領導者呀。傳統觀點的盲點如下：

1. 過度簡化與後見之明：將一家大型企業在轉型過程中的複雜成敗，簡單歸因於執行長個人的性格特質(如傲慢、過度樂觀)或單一決策的對錯，往往是一種過度簡化。許多批評帶有後見之明的色彩，可能低估了季辛格接手時局面的艱難程度以及決策環境的高度不確定性 。他所繼承的「技術債務」規模是空前的，扭轉局面絕非易事。

2. 忽略外部相互依賴性：傳統分析往往側重於評估英特爾的內部執行能力(例如，能否按時建成晶圓廠？能否設計出有競爭力的晶片？)，卻相對忽略了其策略成功所必需的外部相互依賴性，這一點對於IDM 2.0策略尤其關鍵。英特爾的成功，並不僅僅取決於它能否完成自己份內的工作；更需要眾多外部參與者——客戶、供應商、互補品開發者等——的積極配合、採用和協同創新。

3. 未能深入探討生態系動態：常見觀點通常未能充分捕捉半導體生態系的複雜動態。這個生態系具有高度的相互依賴性、建立信任與合作的極端重要性，以及與共同創新和採用鏈相關風險 。這些分析往往將合作夥伴視為被動的投入或產出對象，而不是需要主動爭取其結盟、且其行動對自身成敗至關重要的積極參與者，這正是艾德納理論所要強調的關鍵區別 。

4. 焦點錯位：過度關注季辛格的個人風格或董事會缺乏耐心等問題，可能會轉移我們對一個更根本的策略問題的注意力：英特爾所選擇的領導方法(偏重執行)是否適合其面臨的策略挑戰的性質(需要高度的生態系協調)？

更深一層來看，推行IDM 2.0策略這一舉動本身，就從根本上改變了英特爾的營運模式。它從一個相對自給自足的整合元件製造商(IDM)，轉變為一個深度嵌入並依賴於複雜外部生態系的參與者。在這種新模式下，傳統的、側重內部執行的績效指標和領導力評估標準，可能已不足以衡量成功。英特爾的挑戰不僅在於執行策略，更在於其領導風格與策略本身所內含的協調需求之間是否存在契合。如果評估季辛格的成功與否，主要依據傳統指標(如製程節點推進速度、內部產品性能)，就可能忽略了生態系參與和協調這一新維度上的成敗，而這正是全新的解讀觀點。

從這個角度看，董事會失去耐心並最終罷免季辛格的決定，本身也可以透過生態系的視角來解讀。如果董事會主要基於傳統的、內部聚焦的指標(如短期財務表現、x86市場份額)來評估進展，而不是基於建立生態系信任和實現代工業務結盟所需的漫長、複雜且充滿不確定性的過程，那麼他們的決定可能反映了對季辛格試圖參與的這場「生態系賽局」的性質缺乏理解。

結論就是，錯配可能不僅存在於執行長與生態系之間，也存在於董事會的期望與生態系策略的現實之間。