管理資訊系統(MIS)/研究所

根據Melville、Kraemer和Gurbaxani等人(2004)的研究，資訊科技時不會直接創造組織績效，資訊科技的價值是透過與互補的組織資源互動來實現的。因此，即使不同企業在IT投資上投入差不多的資源，組織結構與流程整合的差異也可能導致生產力與獲利能力上的顯著差異，IT透過改善業務流程的績效間接影響組織績效，因此有效重新設計並整合業務流程與IT系統的公司，較有可能達成績效提升；而僅採用類似技術而未進行流程改造的公司，則可能僅能獲得有限的效益。

以互補性資產理論的觀點來看，由於不論任何形式的資訊科技往往容易被模仿，因此僅靠資訊科技資源不足以產生足夠競爭優勢，IT的績效影響將主要依賴於組織中互補性的資源，包括管理專業知識、組織結構以及競爭策略，擁有優越互補資產的公司能從相似的IT投資中獲得比競爭對手更高的價值。

這樣的理論其實在眾多研究中所在多有，本篇文章中利用一個美國零售商Kmart與Walmart(沃瑪爾)競爭的經典案例，來說明兩家曾經有機會獨霸零售市場的企業，為何因為不同IT策略抉擇，最終走上截然不同的道路。

Kmart起源於1899年成立的S.S. Kresge公司，該公司一開始經營傳統的百元商店，第一家Kmart折扣百貨公司於1962年在密西根花園市開幕，代表企業開始向折扣零售模式轉型。此時更剛好適逢美國零售業轉型時期，美國消費者的消費能力提升與郊區的擴張為新型零售模式創造了全新的商機，Kmart 的早期成長十分驚人，到1976年為止已開設1,206家門市，年銷售額達89億美元，成為當時美國最具影響力的折扣零售商。

Walmart則是由Sam Walton於1962年創立，首家店鋪設於阿肯色州，由於起步較晚，Walmart採用與Kamrt截然不同的成長策略，當Kmart積極在全國擴張時，Walmart有條不紊地在南部和中西部鄉村、小鎮這些常被競爭對手忽略的地區建立密集的門市網絡，這種刻意的「鄉村飽和」策略使Walmart能在缺乏零售服務的市場中建立有效的物流網路與品牌忠誠度，並以此為資本挑戰競爭更激烈的都市環境，這種在鄉村培養實力的策略在初期成長相當緩慢，在往後的20年間Walmart僅擴展到擁有276家門市，但透過這個精心策劃的區域策略，Walmart為隨後的爆炸性成長奠定了關鍵基礎。

步上分歧之路 Kmart與沃爾瑪在供應鏈管理方法上的深刻差異，或許是兩家企業走上不同命運的起始點，Walmart透過早期大量投資發展衛星通訊網路與庫存管理系統，徹底改變了零售物流，成為電腦化庫存管理系統的先驅者。公司策略性地決定先建立配送中心，再擴展新區域門市，建立物流基礎，使庫存補充與成本控制更有效率，這套策略性分布的配送網絡，結合先進的庫存基礎建設與運輸管理系統，使Walmart在1990年代中期達成年率提升7.2倍的優異庫存周轉率，而相較之下Kmart在同一時期只有4.3倍。

除此之外，在大多數零售商仍將科技視為成本，而非策略性資產的時代，Walmart率先投入交叉對接技術，藉由電子資料交換(EDI)將產品直接從入站轉運到貨運卡車上，這種作法使他們得以節省大量倉儲空間，大幅降低了處理成本並加速了整個物流系統的庫存處理速度，建立了前所未有的供應鏈可視性，並使庫存管理更精確。到了1990年代初期，Walmart自行研發的Retail Link系統徹底改變與供應商的合作關係，供應商能直接存取與其產品相關的銷售點資料，促進共同規劃並提升庫存補貨的即時性，這項科技進一步降低了整體供應鏈的存貨成本，也提升了門市商品的現貨率，為 Walmart與合作供應商帶來雙贏局面。

相反地，Kmart與供應商維持較傳統的批發零售關係模式，且在現代化配送基礎設施方面投資更為緩慢，公司透過收購Builders Square、Sports Authority及Borders Books等專業零售商嘗試進行多角化經營，但這些投資反而將企業的注意力與資金從其核心折扣業務轉移。此外Kmart也缺乏在資訊科技與物流基礎設施上進行投資的意願，相較於Walmart，Kmart在科技投資上的態度更為保守且分散，在零售科技迅速發展的關鍵期，Kmart 對核心營運系統的投資不足，導致效率落差逐漸擴大，Kmart堅持的「庫存到倉庫」庫存管理方式，將大量商品存放於各個店面後方，不僅增加了運輸成本也降低銷售空間生產力。

當Kmart在1990年代末終於啟動11億美元的零售現代化計畫來現代化供應鏈時，卻由於執行不力，未能縮小與Walmart日益擴大的營運差距，公司在基本庫存追蹤能力上屢屢出現問題，系統紀錄與實際庫存經常嚴重不符，進一步削弱營運效率與顧客體驗，隨著Walmart憑藉優越的庫存系統能持續兌現「每日低價」承諾並持續獲利，Kmart的營運劣勢也顯得日益嚴重。

到1993年時，兩家零售業者的商業競爭已經結束，Walmart利用領先的科技零售，銷售提前兩年超越Kmart，並持續積極擴展國內外市場，到了1995年，Walmart已確立自己為美國折扣零售龍頭的地位，Kmart則面臨市場佔有率下滑、門市狀況惡化及日益嚴重的財務壓力，這些挑戰最終導致Kmart於2002年申請破產，標誌著美國折扣零售競爭格局的決定性轉變。

Walmart很早就預見資訊科技做為競爭優勢來源的可能性，而非僅僅是行政支援工具，使其商業模式成為與傳統零售商根本上的差異，Walmart在早期就建立起先進的數據倉儲能力，能支援商品組合最佳化、定價決策與促銷規劃等進階分析功能，促成了越庫配送系統以及廠商的管理庫存措施，不僅大幅降低成本並改善商品供應能力，也幫助Walmart推出Supercenter全方位大賣場模式，結合雜貨與多樣商品，提升顧客到店頻率與平均交易價值。

兩家曾旗鼓相當的零售商，卻因為策略選擇的不同最後走出的截然不同命運。電子商務市場中不斷變化的消費者習慣持續重塑零售商務的競爭格局，讓「明確的策略定位、卓越營運、技術適應性與組織協調」等因素成為決定策略成敗的關鍵。

從Kmart與Walmart的個案中可以看出，想利用IT技術創造管理、流程上的變革，例如：零售商的庫存系統、配送方法、數據分析等，當組織變革從根本上影響企業營運的價值主張(value proposition)以及外部市場環境適應能力時，協調IT、配合IT的互補性資產，最終將會決定企業策略的成敗。

• 卓越營運與供應鏈效率創造競爭優勢：Walmart對配送基礎設施、資訊技術與流程優化的系統性投資，創造了「對手難以複製」的結構性成本優勢，使Walmart能夠同時維持獲利能力與價格領導地位。
• 策略一致性與組織協調性：Walmart對其核心理念與商業模式始終保持高度忠誠，同時不斷精進其執行能力，進而產生執行組織策略的凝聚力。相比之下，Kmart頻繁的更換策略方向導致了制度上的不穩定，削弱了執行效率，並阻礙了企業核心能力的發展。
• 投資時機的重要性：Walmart在進入科技零售時代早期便開始投資先進資訊系統，建立了產生複利效應的競爭優勢；Kmart遲來的現代化努力，顯然不足以彌補時間所帶來的差距。此外Walmart積極開發「超級中心」精準掌握了消費者購物偏好的轉變；反之Kmart被動的商業模式演進則限制了其維持市佔的能力。
• 成熟業務轉型所面臨的挑戰：Kmart曾經試圖透過各種策略來重振競爭地位，但由於執行力不足、財務限制，以及無法解決其商業模式中根本性的結構劣勢，這些嘗試一再受挫，這種現象說明了一旦營運劣勢變得根深蒂固且競爭動態轉向不利，策略回春將會極其困難。